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毫無疑問，與賽博合並對蘇泊爾頗有裨益。在賽博控股蘇泊爾之後，賽博也順理成章地將一些關鍵技術轉移到瞭蘇泊爾，例如賽博特有的紅點技術及巧易開技術等。
戲劇性的是，2012年3月蘇泊爾被媒體曝光不銹鋼炊具錳含量超標。“當時我和蘇總正在外面吃飯，當晚就召集所有高層來到辦公室開會應對。”戴懷宗回憶說，他們在緊密商討和大量數據研究後，決定堅持認定自身產品沒有問題。其後，國傢食品安全風險評估中心檢測後作出認定，蘇泊爾不銹鋼炊具錳的析出量遠未超過人體每天錳的最大耐受量，並未超標。但這也造成瞭蘇泊爾在之後數月的銷量下滑。
訂單無疑是核心話題。“最初幾年我們很是不理解，賽博為什麼不願意多給我們訂單。”顏決明原本特別期待與賽博合作之後，賽博會將更多OEM業務轉移到蘇泊爾。賽博當然也的確是這麼做的，但他們將原先分散的OEM業務逐漸都集中到瞭蘇泊爾。
在賽博的指導下，蘇泊爾還優化瞭生產流程。可以佐證的是，其杭州工廠原先一條組裝線需要30多個人，現在隻要10多個人。其武漢生產煎鍋的生產線原先需要100多工人，現在則隻要20多個工人。
本文來源：環球企業傢網站 www.gemag.com.cn 作者：伊西科
蘇泊爾電器戰略市場部總監徐東升的經歷跟戴懷宗很是類似。2004年從中歐MBA畢業後，徐先後在西門子、摩托羅拉和索愛等外企工作。“每個人都會問我，為什麼會選擇民營企業，為什麼會選擇蘇泊爾，為什麼從通信行業轉到傢電行業。”最初他接到一個獵頭電話，問他是否對一傢浙江的企業蘇泊爾感興趣。他回答說沒怎麼聽過，不會去浙江，也不會去民營企業。但獵頭不依不饒，勸他不要這麼快拒絕，可以先來看一看，蘇泊爾也不是一個完全的民營企業，而是外資控股的上市公司。
“蘇泊爾當時的產品工業設計比較落後，或者說沒有太多工業設計的概念台中高級月子中心推薦。隻有顏色外觀，沒有圖案花紋。”當時蘇泊爾隻有一個上海本土的設計公司幫其設計產品。徐東升到任之後，開始推動尋求更多的設計公司，現在已經有包括韓國、香港在內的多傢設計公司。
融合已產生微妙的化學反應。“最初我們是很頻繁地開會，後來頻率逐漸降低。平均兩到三個月一次吧。”據瞭解，在2011年前後，蘇泊爾與賽博的整合基本完成，原先的項目已經基本變成常規流程的溝通。現在蘇泊爾與賽博每年還會舉行兩次戰略研討會，探討公司的發展戰略問題。而戴懷宗所提出的上述16個項目的整合方案，在蘇泊爾近兩年收購國內一些其他小公司時，亦被運用到瞭整合過程中。
“雙方都有非常強的學習的願望，賽博也從蘇泊爾身上學到很多東西。”蘇泊爾工業發展部研發體系發展經理畢樂士（Christophe Beatrix)2009年來到蘇泊爾這邊，其職責就是負責雙方新產品開發的對接及訂單轉移事項，讓彼此配合得更好。雖然賽博控股瞭蘇泊爾，但並沒有大批派駐人員來參與蘇泊爾的日常管理。據瞭解，像畢樂士這樣在蘇泊爾工作的法國人隻有五六個人。
但最難的是，蘇泊爾如何從有著150多年歷史的賽博身上，真正學到創新和流程的精髓。“蘇泊爾的創新早先並不成體系，一般是從經銷商或某個終端提出一個產品需求，我們就按著需求直接研發生產。”據王振華介紹，蘇泊爾的產品組原來隸屬運營市場部，屬市場部經理管，旗下還有促銷、企劃、平面、終端共5個組。因為產品研發比較少去洞察消費者的需求，一般出來後就是直接做促銷，失敗的概率比較大。在賽博的指導下，蘇泊爾將產品組單拎出來，專門成立瞭戰略市場部，負責產品的研發設計。換句話講，這台中產後護理之家是將營銷和戰略做瞭分離。
蘇泊爾變形記（二）
“現在基本上都是競爭對手在跟著我們的設計趨勢走。”徐說道。電水壺或許最能說明蘇泊爾的這種設計引領能力。2009年，蘇泊爾才開始進入電水壺領域。當時的電水壺大多是單層和黑色不銹鋼設計，蘇泊爾就開始做雙層即外面加一個塑料層的設計，這樣可以保溫2小時。之後，市面上的雙層水壺開始多起來。後來蘇泊爾又進一步做瞭全鋼、全鋼無縫以及最長可保溫6小時的電水壺。“你們的水壺已經是第四代瞭，而我們才是第二代。”徐介紹說，賽博電水壺事業部的負責人曾這樣誇獎蘇泊爾的電水壺。
在對一些經銷商隊伍的選擇上賽博也為蘇泊爾提供瞭更好的考量工具。蘇泊爾的經銷體系是以省為單位，每個省設有2個經理。一個負責國際賣場，另一個負責傳統的渠道，包括各省的經銷商，以及蘇寧、國美等電器賣場以及華潤、人人樂、永輝等超市。這樣的架構是因為國際賣場是直營的，蘇泊爾隻需發貨到其總倉庫就行，但中國的一些賣場自身並不做物流，所以蘇泊爾需要發貨到各個經銷商，再由他們發貨給各大超市。
在將這套產品創新流程引進後，蘇泊爾小傢電的品類已從最初的2個擴展到現在的12個。“歐美一個傢庭的小傢電產品平均保有量是40個，而中國目前隻是6個。”戴懷宗表示，未來蘇泊爾會繼續加大新品類的研發，還已經計劃把雙方的聯合研發項目翻倍。
作為一傢百年企業，賽博對於精益生產有著嚴格規定。例如電水壺每分鐘註水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等。“我們不是師傅和學生關系，而是大師兄帶小師弟，一起來做事情。”徐東升認為，如果蘇泊爾隻是一個單純的供應商，照著做就好瞭，但他們也會跟對方討論為什麼做這個標準，是否真的實用。
融合
在技術上雙方可以達到互助程度。很多賽博設計的產品稍微做變化，就可以在中國銷售，而蘇泊爾的產品同樣稍加改變，就可以推向歐洲市場。顏決明表示，賽博原先很少做電壓力鍋，他們就結合蘇泊爾的技術平臺和賽博的強項—外觀設計及控制按鈕，設計瞭針對歐洲市場的電壓力鍋。而蘇泊爾新近推出的一款榨汁機，賽博方面就已經表示濃厚興趣，想要將其引進到歐洲市場。
“概念性的產品會選擇國外最好的公司，戰術性的則會選擇國內一流的公司。”徐東升要求下面的設計公司都要有所專長。例如電水壺完全交由一個公司，電飯煲就是另外一個公司在做。但這樣也會有弊端和局限，創新和眼界不足。徐就采取偶爾讓某一品類的設計公司做交換，例如設計水壺的也去設計一兩款豆漿機，來達到設計的差異和創新。
事實上，2012年蘇泊爾的電水壺出口加內銷總量達到600萬臺，今年預計增至800萬臺。2015年則計劃生產1300萬臺，將會成為全球規模最大的電水壺生產基地。“現在更多考慮到消費者需求，以及將國外的趨勢和生產經驗的借鑒都加進來瞭後，產品的上市成功率也提升瞭很多。”王振華說。
在那年五一來杭州遊覽西湖的間隙，徐東升見到瞭戴懷宗。“電飯煲一年賣300萬臺，電壓力鍋一年賣300萬臺，電磁爐一年也賣300萬臺。”徐告訴《環球企業傢》，他當時對戴提出的這幾個“300萬臺”印象深刻。“這意味著一年大約有1000萬的傢庭會買蘇泊爾的產品，跟我早先所做的主要面向個人的手機根本不同。”加之當時索愛本身已經面臨困境，徐東升在2010年5月16日決定加盟蘇泊爾。
挑戰
與賽博合作之後，蘇泊爾的營銷戰略和渠道也有瞭很大變化。因為賽博跟沃爾瑪、歐尚等大賣場都簽有全球合同，蘇泊爾也因此與沃爾瑪等大賣場建立瞭Top to Top的合作關系。“原來隻是單純的進貨和銷售，現在我們也參與到瞭賣場的品類管理。”王振華表示，所謂品類管理，就是除瞭賣自身產品外，幫賣場做整體炊具品類的產品的銷售戰略。例如貨架上擺放什麼產品，是否滿足市場和消費者需求。同時還要考慮坪效，能不能收益最大化。此前國內能夠開通品類管理的隻有寶潔、聯合利華等少數企業。
圖案設計的流行周期一般是三年。例如米蘭展上的最新趨勢，最開始會出現在服裝和奢侈品，第二年過渡到大傢電和3C類產品，第三年才會體現在小傢電上。因此，徐東升又推動瞭蘇泊爾滾動設計規劃的流程建設，即提前做好下一年的設計規劃。例如他們現在做的就是明年的規劃，高端、中端和低端的產品各應該用什麼顏色、花紋和圖案，手柄、按鈕應該怎樣設計。
一個有趣的細節是，蘇泊爾不再搞低價戰。由於早先中國的炊具和小傢電市場大多都靠打價格戰來爭奪市場份額，賽博進入後，蘇泊爾台中月子中心價格嚴格管控瞭自身的價格體系，對一些亂價行為堅決予以停貨。王振華回憶說，有一次針對一傢國際大賣場的亂價行為，他想要采取停止供貨的措施來應對，但又十分忐忑。而當他向戴懷宗請示時，戴表示“這是你職責范圍內的事情，你完全可以自己來決定”。
改變還體現在蘇泊爾加大瞭渠道下沉力度。賽博進入之前，蘇泊爾的產品大多跟著賣場走，並沒有深入到縣城。2007年，蘇泊爾開始在一些較為發達的縣城建設生活館，負責縣鎮市場的開拓及售後服務之後，每年都保持瞭新開約200傢的速度。截至2012年底，蘇泊爾已經共開瞭超過1000傢生活館。環球產後護理之家“今年的速度會稍微慢下來，因為覆蓋密度已經較高，現在都面臨到瞭房租上漲的壓力。”王振華說。
電子商務方面的發展也是蘇泊爾的重要改變。針對蓬勃發展的電子商務，蘇泊爾在2010年也專門成立瞭電子商務部。他們的做法是，對於線上線下都賣的產品，會在網上設定最低價格。並設計一些線下沒有的產品，專供網上銷售，這可以有更多價格優勢。據瞭解，蘇泊爾還專門成立瞭一個網上商城，但主要是標註官方的指導價格和產品介紹。2012年，蘇泊爾的電子商務銷售額達到4億多元，其中淘寶約占比50%，京東商城30%。
賽博方有個擔心—部分高端產品蘇泊爾是否有能力承接。按照賽博的設想，蘇泊爾必須采購安裝瞭其法國同樣的設備後，才可保證其質量。“對於他們來說，轉移產能有兩個關註點，一個是降低成本，還有一個就是要保證質量。”戴懷宗介紹，賽博的設備比之國內類似的要貴瞭兩倍。他最終說服賽博方接受蘇泊爾采購國內的類似設備來進行生產，生產的產品質量也達到瞭要求，“如今他們都還想著也買我們一樣的設備呢”。
“這個烏龍事件並沒有對我們形成致命打擊，也說明瞭蘇泊爾通過這幾年與賽博的合作後，已經強大起來瞭。”戴懷宗說。在他看來，蘇泊爾目前最急缺的是要培養更多國際化人才，一方面去繼續做好跟賽博的對接學習，另一方面則是去開拓海外市場。
在徐的推動下，蘇泊爾在2011年底完善瞭小傢電的設計平臺。之後蘇泊爾的設計團隊每個月都會跟賽博的團隊做交流，並派設計師去學習。每年還會一起去米蘭展采集國際趨勢。當然，蘇泊爾的這套創新設計流程也學自賽博，但做瞭改變。按照賽博的方法，開發一個產品要18個月，這樣雖然保證瞭成功率，但顯然不能在中國的市場競爭中占到優勢。“我們必須每一季都要推出新品。”為此蘇泊爾將這個流程縮短為8個月。
責任編輯：王曉易_N台中月子中心費用E0011
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